PDCA – Tự động hóa doanh nghiệp để giải phóng lãnh đạo và nhân bản doanh nghiệp
Southwest Airlines từng đặt ra chuẩn mực vận hành rất đáng chú ý: khoảng thời gian từ lúc máy bay hạ cánh đến khi sẵn sàng cất cánh trở lại chỉ khoảng 10 phút.
Để đạt được con số đó, hãng không đơn giản yêu cầu nhân viên “làm nhanh hơn”. Họ sử dụng cùng một loại máy bay để việc bảo trì thuận tiện hơn, tổ chức lại cách làm việc của phi hành đoàn, cắt bỏ những dịch vụ không thực sự cần thiết và thiết kế toàn bộ hoạt động xoay quanh ba điều muốn giữ với khách hàng: giá thấp, đúng giờ và một chuyến bay dễ chịu.
Điều đáng học ở đây không nằm ở 10 phút. Nó nằm ở cách một ý tưởng rất ngắn đã được chuyển hóa thành hàng loạt quyết định vận hành cụ thể. Đó cũng là cách dễ hiểu nhất để tiếp cận cuốn PDCA: Tự động hóa doanh nghiệp để giải phóng lãnh đạo và nhân bản doanh nghiệp. PDCA không thực sự có giá trị nếu chỉ được hiểu như bốn chữ Plan – Do – Check – Action. Giá trị của nó nằm ở khả năng biến những điều lãnh đạo muốn thành hệ thống mà đội ngũ có thể cùng thực hiện, cùng kiểm tra và cùng cải tiến.
Chiến lược chỉ có giá trị khi xuống được đến công việc hằng ngày
Rất nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn rõ, có mục tiêu tăng trưởng và có đủ những câu như “khách hàng là trung tâm”, “nâng cao trải nghiệm” hay “tăng trưởng bền vững”. Vấn đề là những điều đó thường dừng lại ở cấp độ định hướng.
Một nhân viên bán hàng, một người vận hành kho hay một trưởng nhóm chưa chắc biết hôm nay mình phải làm gì khác đi để những mục tiêu lớn kia thực sự xảy ra.
Cuốn sách đưa ra cách tiếp cận khá thực tế: hãy bắt đầu từ “lời hứa với khách hàng”. Nếu doanh nghiệp hiểu rất rõ mình đang hứa điều gì và khách hàng chọn mình vì điều gì, hàng loạt quyết định phía sau sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Southwest Airlines là ví dụ điển hình. Muốn giá thấp thì phải kiểm soát cấu trúc chi phí. Muốn đúng giờ thì cách tổ chức máy bay, bảo trì, làm sạch và quay vòng chuyến bay đều phải phục vụ mục tiêu đó. Muốn khách hàng cảm thấy chuyến đi vui vẻ thì yếu tố con người phải được đưa ngay vào khâu tuyển dụng và phục vụ.
Đây là điểm rất có giá trị với doanh nghiệp: lợi thế cạnh tranh không được tạo ra bởi câu slogan, mà bởi cách hàng chục quyết định nhỏ trong tổ chức cùng hướng về một lời hứa duy nhất.
Nếu một công việc tốn nhiều thời gian nhưng gần như không giúp doanh nghiệp giữ lời hứa đó, cần xem lại xem nó có thực sự đáng tiếp tục hay không. Ngược lại, những việc trực tiếp củng cố trải nghiệm cốt lõi của khách hàng cần được ưu tiên nguồn lực và làm đến nơi đến chốn.
Khi cách làm tốt đã trở nên rõ ràng, doanh nghiệp bắt đầu có khả năng chuẩn hóa. Từ đó, kiến thức không còn chỉ nằm trong kinh nghiệm của một vài người giỏi mà dần trở thành cách vận hành chung của tổ chức.
Một con số mục tiêu chưa phải là một bản kế hoạch
Một trong những khái niệm đáng nhớ nhất của cuốn sách là “hình ảnh chiến thắng”.
Giả sử một đội kinh doanh được giao mục tiêu 100 triệu. Từ khách hàng hiện tại và những hợp đồng đang có, đội gần như chắc chắn đạt được 70 triệu. Khi đó, phần quan trọng nhất của kế hoạch không phải viết lại con số 100 triệu ở đầu bảng rồi chia cho từng người.
Bài toán thực sự là 30 triệu còn thiếu sẽ đến từ đâu.
Có thể một phần đến từ khách hàng mới, một phần từ kênh bán hàng mới, một phần từ sản phẩm mới và một phần từ việc tăng tỷ lệ chuyển đổi. Sau đó tiếp tục phải tính xem mỗi phương án có khả năng mang lại bao nhiêu, điều gì có thể khiến nó thất bại và phương án dự phòng là gì.
Trong ví dụ của sách, khoảng trống cần bù là 30 triệu nhưng tổng giá trị các chính sách được chuẩn bị lên tới 45 triệu để tạo biên an toàn cho những việc mới chưa chắc diễn ra đúng như dự tính. Đó là lúc kế hoạch bắt đầu tạo ra “hình ảnh chiến thắng”.
Người thực hiện không chỉ nhìn thấy đích đến, mà còn nhìn thấy con đường tương đối rõ để đi đến đó.
Điểm này rất đáng để người làm quản lý tự kiểm tra lại cách doanh nghiệp đang lập kế hoạch. Những câu như “doanh thu phải tăng 30%”, “cần đẩy mạnh bán hàng” hay “phải tăng lượng khách hàng mới” chỉ nói được điều muốn đạt tới. Chúng chưa đủ để đội ngũ biết phải hành động thế nào.
Một kế hoạch có giá trị phải làm cho khoảng cách từ hiện tại đến mục tiêu trở nên cụ thể hơn: cần thay đổi ở đâu, ai chịu trách nhiệm, trong thời gian nào, bằng phương pháp gì và nếu không đạt thì sẽ điều chỉnh thế nào.
Khi làm được điều đó, quản trị không còn phụ thuộc quá nhiều vào việc cấp trên liên tục nhắc nhở. Người thực hiện có thể nhìn vào kế hoạch và biết phần việc của mình đang đóng góp như thế nào cho mục tiêu chung.
Doanh nghiệp thường quay về cách cũ nhanh hơn chúng ta tưởng
Ở phần nói về cải tiến, cuốn sách dùng một khái niệm khá thú vị: “tổ chức nhớ hình”.
Một quy trình mới được triển khai, tháng đầu tiên mọi người có thể làm rất nghiêm túc. Sau đó công việc dồn lên, vài ngoại lệ bắt đầu xuất hiện, rồi có người quay lại cách cũ vì thấy nhanh và quen hơn. Nếu cách làm mới chưa tạo ra kết quả đủ rõ, tổ chức rất dễ trở lại trạng thái ban đầu.
Đây là lý do nhiều chương trình cải tiến doanh nghiệp bắt đầu rất mạnh nhưng sau vài tháng gần như mất dấu.
PDCA giải quyết vấn đề này bằng cách rút ngắn khoảng cách giữa hành động và phản hồi. Không nhất thiết phải chờ tới cuối quý mới đánh giá. Với những mục tiêu dài hạn, có thể đặt ra những dấu hiệu tiến bộ theo tháng, theo tuần hoặc theo từng giai đoạn nhỏ hơn để biết cách làm mới có đang tạo ra chuyển biến hay không.
KPI cũng nên được dùng theo tinh thần này.
Nếu doanh thu giảm, biết con số giảm bao nhiêu mới chỉ là bước đầu. Tiếp theo cần xác định giảm do lượng khách hay giá trị đơn hàng, khách mới hay khách cũ, giảm ở thời điểm nào và có liên quan đến sản phẩm, hoạt động bán hàng hay yếu tố bên ngoài nào không.
Chỉ số chỉ thực sự hữu ích khi nó giúp người quản lý tiến gần hơn tới nguyên nhân và hành động cần làm.
Khi mỗi vòng thực hiện đều tạo thêm một chút hiểu biết mới về công việc, doanh nghiệp bắt đầu tích lũy năng lực của chính mình. Cách làm hiệu quả được giữ lại, cách làm kém hiệu quả bị điều chỉnh, còn kinh nghiệm từng nằm trong đầu một vài cá nhân dần trở thành cách vận hành chung.
Đó mới là lớp nghĩa đáng chú ý của cụm từ “tự động hóa doanh nghiệp”. Cuốn sách không tập trung vào tự động hóa bằng phần mềm hay công nghệ. Điều nó hướng tới là một doanh nghiệp có thể vận hành theo cơ chế rõ ràng hơn: mục tiêu được chuyển thành kế hoạch, công việc có người chịu trách nhiệm, kết quả được đo lường, sai lệch được phát hiện và kinh nghiệm từ vòng trước được dùng để làm vòng sau tốt hơn.
Khi tổ chức dần làm được những việc này mà không cần mọi quyết định đều phải thông qua người đứng đầu, lãnh đạo mới có cơ hội rời khỏi những công việc vụn để dành thời gian cho chiến lược, con người và tăng trưởng.
Cuốn sách phù hợp với ai?
PDCA: Tự động hóa doanh nghiệp để giải phóng lãnh đạo và nhân bản doanh nghiệp phù hợp với chủ doanh nghiệp, CEO, quản lý cấp trung và trưởng nhóm đang gặp những tình trạng như: kế hoạch có nhưng thực thi yếu; KPI nhiều nhưng chưa giúp cải thiện kết quả; các cuộc họp chủ yếu dừng ở báo cáo số liệu; chương trình thay đổi thường mất đà sau một thời gian; hoặc tổ chức vẫn phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân chủ chốt.
Điểm đáng đọc của cuốn sách không nằm ở việc giải thích lại khái niệm PDCA. Điều có giá trị hơn là cách sách đưa PDCA vào những vấn đề rất cụ thể của quản trị: lập kế hoạch thế nào để có khả năng thực thi, phân bổ nguồn lực ra sao, kiểm tra điều gì và làm cách nào để sự cải tiến không chỉ xuất hiện trong một chiến dịch ngắn hạn.
Nếu một doanh nghiệp có thể duy trì được thói quen nhìn lại cách mình đang làm, phát hiện điểm chưa tốt và điều chỉnh trước khi vấn đề trở nên quá lớn, tổ chức đó sẽ bớt phụ thuộc vào việc luôn phải có một người giỏi đứng ra xử lý mọi tình huống.
Và đó cũng là nền móng quan trọng để một doanh nghiệp có thể mở rộng mà không nhân luôn những điểm yếu của chính mình.
Một vài câu hỏi thường gặp về sách PDCA
PDCA là gì?
PDCA là chu trình gồm bốn bước: Plan – lập kế hoạch, Do – thực hiện, Check – kiểm tra và Action – cải tiến. Điểm quan trọng không nằm ở việc thực hiện từng bước riêng lẻ mà ở việc lặp lại chu trình để kết quả sau tốt hơn kết quả trước.
Điểm khác biệt của cuốn sách so với những tài liệu PDCA cơ bản là gì?
Cuốn sách đi sâu vào những nguyên nhân khiến PDCA thường thất bại trong thực tế, đặc biệt là “kế hoạch giả”, việc nhầm lẫn giữa mục tiêu và mục đích, thiếu “hình ảnh chiến thắng”, KPI không dẫn tới hành động và tình trạng tổ chức quay về cách làm cũ sau một thời gian cải tiến.
Cuốn sách có phù hợp với doanh nghiệp nhỏ không?
Có. Các nguyên tắc trong sách không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Với doanh nghiệp nhỏ, việc chuẩn hóa cách làm và giảm sự phụ thuộc vào người chủ thậm chí càng quan trọng vì một vài cá nhân thường nắm quá nhiều phần việc cùng lúc.
Người quản lý cấp trung có nên đọc cuốn sách này không?
Có. Nhiều nội dung của sách tập trung trực tiếp vào vai trò của quản lý: chuyển mục tiêu của công ty thành kế hoạch cụ thể, ưu tiên nguồn lực, giao việc, theo dõi KPI, phát hiện vấn đề và tạo cơ chế cải tiến trong đội nhóm.
Giá trị thực tế nhất có thể áp dụng ngay sau khi đọc là gì?
Người đọc có thể bắt đầu bằng ba việc: kiểm tra xem kế hoạch hiện tại có thực sự chỉ rõ ai làm và làm bằng cách nào; xác định khoảng cách giữa kết quả chắc chắn và mục tiêu để xây dựng “hình ảnh chiến thắng”; và xem lại hệ thống KPI để đảm bảo mỗi chỉ số đều giúp tìm ra nguyên nhân hoặc hành động tiếp theo.
