Bạn sẽ phản ứng thế nào khi một cấp dưới can đảm thừa nhận rằng dự án đang nát bét trước mặt toàn bộ ban lãnh đạo?

Vào năm 2006, khi Alan Mulally tiếp quản Ford, gã khổng lồ này đang lao dốc với khoản lỗ hàng tỷ đô và một bộ máy cồng kềnh đến mức tê liệt. Vấn đề lớn nhất của Ford còn nằm ở một sự "im lặng độc hại" bao trùm: các phòng ban rời rạc, ai cũng sợ nói ra sự thật vì sợ bị quy trách nhiệm. Mulally bắt đầu thay đổi mọi thứ bằng một cuộc họp định kỳ đơn giản nhưng khắc nghiệt, nơi các lãnh đạo phải báo cáo tình hình bằng ba màu: Xanh cho ổn định, Vàng cho có vấn đề và Đỏ cho mức nguy hiểm.

Suốt những tuần đầu tiên, tất cả các báo cáo đều rực rỡ một màu xanh, dù công ty đang đứng trên bờ vực phá sản. Mulally nhận ra ngay lập tức: nếu không ai dám nói thật, chúng ta không thể sửa được bất cứ điều gì. Bước ngoặt chỉ thực sự đến khi Mark Fields, một lãnh đạo cấp cao, dám đưa ra một hạng mục màu đỏ. Cả phòng họp lặng đi, chờ đợi một cơn thịnh nộ. Nhưng thay vì chỉ trích, Mulally đã vỗ tay. Ông cảm ơn Mark vì cuối cùng cũng có người dám đưa vấn đề ra ánh sáng. Hành động đó đã gửi đi một tín hiệu đanh thép rằng tại Ford, việc giữ thể diện không quan trọng bằng việc cùng nhau giải quyết sai lầm.

Đó chính là sự khởi đầu của một văn hóa hiệu suất thực thụ. Văn hóa không phải là những giá trị cốt lõi được in đẹp đẽ trong sổ tay nhân viên; nó là cách mọi người phản ứng khi lỗi lầm xảy ra, là thái độ đối đầu với những việc khó và là sự kỷ luật trong từng chi tiết nhỏ nhất. Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang yếu đi bởi những thói quen xấu đang âm thầm bào mòn hiệu suất mỗi ngày. Nhân viên đi trễ một chút không ai nhắc, làm qua loa một chút vẫn được bỏ qua, những cuộc họp kéo dài vô tận không giải quyết được việc gì... Những thói quen nhỏ ấy lặp lại đủ lâu sẽ khiến một tập thể ngày càng trở nên rệu rã. Sự tụt hậu không đến sau một cú sốc lớn, nó là kết quả của hàng ngàn lần chúng ta chấp nhận hạ thấp tiêu chuẩn của chính mình.

Bộ sách Văn Hóa Hiệu Suất Không Đến Từ Khẩu Hiệu chạm vào chính cái tử huyệt đó của các nhà quản trị.

• Không Kiểm Soát Thái Độ, Mất Kiểm Soát Doanh Nghiệp nhắc nhở những người làm sếp rằng thái độ của nhân viên không phải là một phạm trù cảm tính; nó quyết định cách họ đối diện với áp lực và phối hợp với đồng đội.
• Kỷ luật trong doanh nghiệp, như cách cuốn Kỷ Luật Thép Tôi Luyện Doanh Nghiệp Xuất Sắc mô tả, không phải là sự gò bó cực đoan để bóp nghẹt sáng tạo, mà là cái khung để mọi người biết rõ ranh giới của những điều không thể chấp nhận.
• Điểm Mấu Chốt Tạo Ra Doanh Nghiệp Bền Vững giúp người quản lý nhìn lại các nguyên tắc vận hành dài hạn. Một doanh nghiệp không thể bền nếu chỉ chạy theo doanh số ngắn hạn mà bỏ qua cách quản lý, cách ra quyết định và cách xây dựng nền móng.
• Tập Trung Để Bứt Phá lại đụng vào một căn bệnh rất phổ biến: làm quá nhiều nhưng không tạo ra đủ kết quả. Người điều hành bận cả ngày, đội ngũ bận cả tuần, nhưng cuối tháng nhìn lại vẫn thấy việc quan trọng chưa thật sự tiến lên.

Văn hóa của một công ty không được định hình bởi những gì người lãnh đạo tuyên bố, mà bởi những gì họ cho phép lặp lại. Nếu bạn dung túng cho sự đổ lỗi, văn hóa đổ lỗi sẽ bám rễ. Nếu bạn gật đầu với sự nửa vời, tiêu chuẩn của cả đội sẽ rơi xuống đáy. Ngược lại, khi sự thẳng thắn được tôn trọng và kỷ luật được giữ vững, hiệu suất sẽ tự động trở thành hơi thở của tổ chức chứ không còn là một lời kêu gọi suông.

Alan Mulally đã hồi sinh Ford bằng cách xây dựng lại niềm tin vào sự thật và trách nhiệm cá nhân. Doanh nghiệp của bạn cũng vậy, thay vì hỏi làm sao để bán được nhiều hàng hơn, hãy thử hỏi xem đội ngũ đang sống với tiêu chuẩn nào khi không có sếp đứng cạnh. Một nền văn hóa mạnh là khi mỗi cá nhân đều tự biết mình cần phải làm gì để đưa con tàu đi đúng hướng, bởi họ hiểu rằng ở đây, chỉ có kết quả thực sự mới là thước đo duy nhất cho giá trị của mỗi người. Đã đến lúc gỡ bỏ những khẩu hiệu hào nhoáng trên tường để bắt đầu xây dựng những thói quen thực tế trong từng giờ làm việc.