OJT – Công cụ phát triển nguồn nhân lực kế thừa: Người giỏi chuyên môn chưa chắc đã biết chỉ dạy người khác
Lần đầu được giao hướng dẫn nhân viên mới, Nakao Yusuke đã mừng thầm, suy nghĩ đơn giản: có thêm người, công việc rồi sẽ nhẹ đi.
Sáu tháng sau, mọi thứ diễn ra gần như ngược lại. Nhân viên vẫn chưa theo kịp công việc, những việc tưởng đã dạy xong lại phải hướng dẫn lại, còn anh vừa phải làm phần của mình vừa sửa phần của người khác. Càng sốt ruột, cách chỉ dẫn càng trở nên gấp gáp. Có lúc anh còn nổi nóng vì không hiểu tại sao việc mình làm được mà người khác mãi vẫn không làm được.
Sếp của Nakao nghe xong chỉ hỏi anh một câu: liệu vấn đề có nằm ở cách anh đang dạy người khác hay không?
Câu hỏi ấy trở thành bước ngoặt.
Nakao nhận ra mình đã phạm một lỗi mà rất nhiều người quản lý gặp phải: lấy khả năng làm việc của mình làm chuẩn mực cho khả năng đào tạo người khác. Anh biết việc, nhưng chưa biết cách khiến một người khác từng bước trở nên có năng lực.
Đó cũng là vấn đề mà OJT: Công cụ phát triển nguồn nhân lực kế thừa muốn giải quyết.
Thêm một nhân viên chưa chắc đã giúp quản lý bớt việc
Một công ty tuyển thêm người thường vì đang thiếu nguồn lực. Một trưởng nhóm nhận nhân viên mới cũng thường mong vài tháng nữa người đó có thể san sẻ công việc.
Thế rồi vòng luẩn quẩn bắt đầu.
Việc gấp xuất hiện, quản lý hướng dẫn thật nhanh để nhân viên làm ngay. Nhân viên chưa hiểu bản chất nên làm theo đúng mẫu. Sang một trường hợp hơi khác, họ lại hỏi. Quản lý thấy mình “đã dạy rồi” nên bắt đầu khó chịu. Cuối cùng, vì giải thích mất thời gian hơn tự làm, quản lý lại giành việc về.
Nhân viên làm một năm nhưng vẫn cần hỏi từng việc.
Cấp trên thì than: “Đội của tôi chẳng ai tự chủ được.”
Trong cuốn sách, Nakao chỉ ra rằng đây thường không phải vấn đề riêng của người học. Cách đào tạo đã bị kéo theo deadline đến mức người quản lý chỉ còn tập trung vào việc làm sao cho xong việc hôm nay, thay vì nghĩ xem nhân viên cần được trang bị điều gì để vài tháng sau có thể tự xử lý công việc tương tự.
Đây chính là điểm khác biệt quan trọng của OJT.
Công việc hằng ngày được dùng như “giáo án sống”. Mỗi nhiệm vụ vừa phải tạo ra kết quả, vừa phải giúp nhân viên tích lũy thêm một phần năng lực. Nếu sau mười lần làm việc mà nhân viên vẫn chỉ biết làm đúng mười việc đã được chỉ, quá trình đào tạo chưa đem tới nhiều giá trị.
Kết quả đáng mong muốn hơn là sau khi được hướng dẫn một số việc, nhân viên bắt đầu biết cách suy nghĩ để giải quyết cả những tình huống chưa từng được dạy.
Muốn nhân viên tự lập, đừng chỉ dạy họ “làm thế nào”
Một trong những ý thực tế nhất của cuốn sách nằm ở câu hỏi rất ngắn: “Để làm gì?” Giả sử bạn dạy một nhân viên cách xử lý hóa đơn.
Nếu chỉ hướng dẫn ô này ghi gì, giấy này chuyển cho ai, bước tiếp theo bấm vào đâu, nhân viên có thể làm đúng hóa đơn đó. Nhưng chỉ cần mẫu hóa đơn thay đổi hoặc xuất hiện tình huống ngoài hướng dẫn, họ rất dễ mắc kẹt.
Nakao đề nghị người đào tạo phải nói thêm phần thường xuyên bị bỏ qua: vì sao công việc này tồn tại, thông tin ấy được sử dụng vào đâu, công đoạn sau là gì, ai sẽ sử dụng kết quả của công việc này và đâu là nguyên tắc để đưa ra quyết định.
Khi hiểu nguyên lý, nhân viên sẽ có “tiêu chuẩn để phán đoán”. Từ đó họ mới có khả năng ứng dụng những gì đã học sang tình huống mới. Đây là khác biệt rất lớn giữa một nhân viên biết làm theo và một nhân viên biết làm việc.
Người biết làm theo cần hướng dẫn cho từng trường hợp.
Người hiểu công việc bắt đầu tự đặt được những câu hỏi như: Việc này nhằm mục đích gì? Nếu thay đổi điều kiện thì phần nào phải đổi theo? Rủi ro nằm ở đâu? Sau khi tôi hoàn thành, ai sẽ nhận phần việc tiếp theo?
Khi những câu hỏi ấy xuất hiện trong đầu nhân viên mà quản lý chưa cần nhắc, quá trình đào tạo mới thực sự bắt đầu sinh lợi cho tổ chức.
“Bạn hiểu chưa?” là câu hỏi rất dễ nhận được đáp án vô dụng
Một ví dụ khác trong sách nghe đơn giản nhưng rất đáng để thử ngay trong công việc. Sau khi giao việc, nhiều quản lý hỏi:
“Em hiểu chưa?”
Nhân viên thường trả lời:
“Vâng, em hiểu rồi ạ.”
Hai bên kết thúc cuộc nói chuyện trong cảm giác mọi thứ đã rõ. Vài giờ sau, kết quả gửi về lại hoàn toàn khác với điều người giao việc nghĩ mình đã nói.
Nakao đề nghị đổi câu hỏi thành:
“Em đã hiểu những gì?”
Khác biệt chỉ vài chữ nhưng cách kiểm tra hoàn toàn thay đổi.
“Hiểu chưa?” chỉ kiểm tra xem người kia có cảm thấy bản thân hiểu hay không.
“Hiểu những gì?” buộc người nhận việc phải diễn đạt lại mục tiêu, yêu cầu và cách họ sẽ triển khai. Khi ấy những chỗ lệch nhau mới lộ ra trước khi công việc bắt đầu.
Cách này đặc biệt hữu ích khi hướng dẫn nhân viên mới, bởi họ còn thiếu kinh nghiệm để biết đâu là thông tin quan trọng. Có những lúc người mới thậm chí chưa biết rằng mình đang thiếu thông tin gì.
Một trưởng nhóm giỏi vì thế không chỉ học cách giao việc rõ hơn. Họ còn phải dạy nhân viên cách nhận việc: biết hỏi số lượng, thời hạn, mục tiêu, tiêu chuẩn hoàn thành, người liên quan và những dữ kiện còn thiếu.
Làm được điều này, chất lượng giao tiếp của cả đội tăng lên chứ không chỉ năng lực của một nhân viên.
Đào tạo nhân sự kế thừa thực ra bắt đầu từ người quản lý
Có một ý xuyên suốt khá hay trong cuốn sách này: OJT không chỉ giúp người được đào tạo trưởng thành.
Người dạy cũng bị buộc phải trưởng thành.
Khi phải giải thích công việc cho người khác, bạn mới phát hiện nhiều điều mình vốn làm bằng kinh nghiệm nhưng chưa từng hệ thống hóa. Khi nhân viên hỏi “tại sao”, bạn phải hiểu sâu hơn nguyên tắc phía sau. Khi phải đánh giá năng lực người khác, bạn buộc phải xác định tiêu chuẩn. Khi trao quyền, bạn học cách kiểm soát mà không ôm việc. Khi nhân viên mắc lỗi, bạn học cách chịu trách nhiệm của một người quản lý.
Bởi vậy, Nakao mô tả OJT như một “vòng xoay đào tạo”: người đi trước phát triển người đi sau, người quản lý phát triển OJT Leader, rồi chính những người được đào tạo hôm nay lại trở thành người đào tạo lớp tiếp theo.
Đây chính là phần làm cho cụm từ “nguồn nhân lực kế thừa” trong tên sách trở nên có ý nghĩa.
Kế thừa không bắt đầu vào ngày doanh nghiệp cần tìm người thay trưởng phòng. Nó bắt đầu từ rất lâu trước đó, trong cách một trưởng nhóm hôm nay giao cho nhân viên một công việc, giải thích nguyên tắc, cho họ cơ hội thử, phản hồi và từng bước nâng mức tự chủ.
Nếu quá trình ấy diễn ra liên tục, doanh nghiệp tạo được một chuỗi người có khả năng kế tiếp nhau. Nếu nó không diễn ra, mỗi lần một nhân sự chủ chốt rời đi, tổ chức lại phải bắt đầu tìm người gần như từ con số không.
OJT: Công cụ phát triển nguồn nhân lực kế thừa đáng đọc ở điểm nào?
Điểm dễ chịu của cuốn sách là tác giả không trình bày OJT như một hệ thống nhân sự nặng lý thuyết. Ngay từ đầu, Nakao Yusuke xác định ưu tiên của mình là những nội dung người đọc có thể chuyển thành hành động trong công việc.
Bởi vậy, sách đi vào những tình huống quản lý rất cụ thể: lập kế hoạch OJT bằng PDCA; xác định kỹ năng và cấp độ năng lực; giao việc mà nhân viên hiểu được nguyên lý; kiểm tra cách người nghe hiểu chỉ thị; xây dựng Ho-Ren-So để tin xấu được báo sớm; tạo tài liệu hướng dẫn; phản hồi và đánh giá nhân viên; quản lý động lực; xây dựng niềm tin; bàn giao dần công việc và giúp nhân viên tiến tới trạng thái tự lập.
Điểm cuối cùng mới là điều quan trọng nhất.
Một OJT Leader giỏi không được đo bằng số lần họ phải hướng dẫn nhân viên. Có lẽ thước đo tốt hơn là: sau một thời gian được họ hướng dẫn, nhân viên có thể tự suy nghĩ, tự phán đoán và tự chịu trách nhiệm được đến mức nào?
Với những người đang làm trưởng nhóm, quản lý cấp trung, HR hoặc chuẩn bị lần đầu dẫn dắt nhân viên, OJT: Công cụ phát triển nguồn nhân lực kế thừa cung cấp cách tiếp cận rất thực tiễn để chuyển từ “dạy người làm việc” sang “phát triển người có thể làm việc độc lập”.
Và khi đội ngũ bắt đầu tự đứng được trên đôi chân của mình, người quản lý cũng mới thật sự có khoảng trống để bước lên công việc ở cấp độ cao hơn.
Một vài câu hỏi thường gặp về OJT
OJT là gì?
OJT là viết tắt của On the Job Training, tức đào tạo thông qua công việc thực tế. Trong cách tiếp cận của cuốn sách, OJT không dừng ở việc chỉ cho nhân viên biết cách hoàn thành đầu việc cụ thể, mà còn hướng tới nâng cao năng lực và giúp họ tạo ra kết quả trong công việc.
OJT có chỉ dành cho nhân viên mới không?
Không. Tác giả xem OJT là quá trình có thể diễn ra ở nhiều cấp bậc: người đi trước đào tạo người đi sau, quản lý đào tạo OJT Leader và quá trình ấy tiếp tục thành một “vòng xoay đào tạo” trong tổ chức.
Mục tiêu của OJT là gì?
Với nhân viên mới, một trong những cột mốc quan trọng là đạt tới trạng thái có thể tự phán đoán và thực hiện công việc trong phạm vi trách nhiệm mà không cần người hướng dẫn phải kèm từng bước. Sách gọi đây là hướng tới sự “độc lập”.
Cuốn sách phù hợp với ai?
Phù hợp nhất với trưởng nhóm, quản lý cấp trung, nhân sự được giao vai trò dìu dắt người mới, HR/L&D, chủ doanh nghiệp nhỏ và những người đang xây dựng đội ngũ kế thừa nhưng gặp tình trạng nhân viên phụ thuộc nhiều vào cấp trên.
Điểm ứng dụng rõ nhất của sách là gì?
Người đọc có thể áp dụng ngay các nguyên tắc về lập kế hoạch OJT, phân cấp kỹ năng, cách giao và kiểm tra chỉ thị, dạy nguyên lý thay vì chỉ dạy thao tác, phản hồi nhân viên, trao quyền từng bước và xây dựng quan hệ tin tưởng giữa người hướng dẫn với người được đào tạo.
